Chapitre 1
Patrimoine et réglementation
Le rythme des évolutions garantit de nouvelles perspectives.
Les changements de politique ont toujours des répercussions considérables sur la stratégie, la structure et les opérations des family offices. Récemment, les pressions externes liées à la pandémie, aux incertitudes géopolitiques, aux dernières tendances économiques et aux questions sociales, ont intensifié l'accent mis sur les profils spécialisés en gestion patrimoniale. Aujourd'hui plus que jamais, de nombreuses juridictions du monde entier étudient l'évolution de leurs politiques fiscales et de leur application pour sécuriser leur budget tout en restant compétitives et justes. Les family offices qui s'engagent et s'adaptent de manière proactive sont en meilleure position pour répondre aux obligations réglementaires, aux attentes croissantes des entreprises familiales, des familles elles-mêmes et du législateur.
Les family offices sont également préoccupés par l’impact fiscal des nouveaux modes de travail en distanciel sur les familles, les salariés des entreprises familiales et sur leur écosystème en général.
Les dirigeants et les bénéficiaires des family offices mènent souvent un mode de vie international. Ainsi, avec le recours croissant du travail à distance, il n'est pas surprenant que près des trois quarts (72 %) des répondants indiquent que les conséquences fiscales du travail à distance est un sujet préoccupant.
Selon un family office : « Les entreprises doivent désormais être beaucoup plus transparentes en matière de fiscalité à la fois pour les actionnaires et pour l’administration fiscale. Les family offices et les entreprises familiales ne se soucient pas seulement des deux à trois prochaines années, mais des 50 à 100 prochaines années. Si vous voulez inscrire votre activité dans le long terme, vous ne pouvez pas être confronté à un problème de fiscalité internationale.»
Il existe un jeu sensible entre, d’une part, les demandes croissantes de transparence et les diverses obligations déclaratives imposées par les autorités et, d’autre part, la volonté continue de préserver la confidentialité des données personnelles et familiales. Il n'est ainsi pas surprenant, que plus des deux tiers (67 %) des répondants soient significativement préoccupés par trois questions réglementaires ou plus. Toutefois, 64 % ne sont pas convaincus que leurs opérations fiscales soient très performantes, ce qui indique qu’il y a encore matière à faire sur la conformité.
Patrimoine et réglementation
67 %des personnes interrogées apparaissent très préoccupées par trois sujets ou plus de conformité réglementaire.
Avec autant de pressions externes à l'œuvre et des changements de politiques fiscales et réglementaires probablement inévitables pour les familles les plus importantes, presque tous les family offices feront preuve d’une attention particulière sur la meilleure façon de s'adapter à cet environnement en cours de mutation.
« Tous ces enjeux exercent une pression accrue sur les family offices alors qu'ils s'efforcent de rester conformes », explique Steven Shultz, Global EY Private Tax Leader. « alors que dans le même temps, l’administration fiscale collecte et analyse des données et partage proactivement ces informations de manière multilatérale via des protocoles d'échanges automatiques d'informations. »
Prendre des mesures pour le patrimoine et la réglementation
Obtenir la technologie et les compétences nécessaires en interne peut être difficile, voire impossible, compte tenu du rythme et de la sophistication des évolutions technologiques. Par conséquent, de nombreux family offices envisagent de co-sourcer des opérations qui impliquent des compétences spécifiques et/ou une technologie et un modèle d'exploitation qui évoluent très rapidement. La comptabilité, la fiscalité, la technologie et la gestion des risques sont autant de domaines d'intérêt émergents à cet égard.
« La direction à prendre en ce qui concerne l'environnement réglementaire est très claire : plus rapide, plus fiable, plus sophistiquée », déclare Helena Robertsson, EY Global Family Enterprise and Family Office Leader. « Et, bien sûr, toute transformation numérique comprend non seulement des opportunités mais soulève également des questions de risque et de réputation.»
Chapitre 2
Transformation digitale des entreprises
Un sentiment croissant d'urgence à transformer, y compris pour gérer les enjeux de cybersécurité.
Le paysage technologique crée des défis et des opportunités majeurs pour les family offices, et les réponses à cette enquête montrent clairement qu'il y a une urgence de transformation numérique de grande ampleur. Cela se reflète pour 81 % des personnes interrogées : elles indiquent avoir l'intention d'investir de manière significative dans au moins trois technologies et outils numériques au cours des deux prochaines années.
« Bien que la transformation numérique offre d'excellentes opportunités, elle comporte également des risques », explique Desmond Teo, EY Asie-Pacifique Family Enterprise Leader. « Il était évident que pour les family offices avec lesquels nous avons échangés, la question de la cybersécurité est un domaine d'intérêt majeur, non seulement pour eux, mais aussi pour l'ensemble de l'écosystème qui inclut les familles elles-mêmes et bien sûr les entreprises partenaires.»
Dans ce contexte, près des trois quarts (74 %) des family offices interrogés ont indiqué avoir été exposés à un risque de cybersécurité ou à une violation de données. Les family offices sont préoccupés par un large spectre de risques, notamment le vol, l’usurpation d’identité, l’atteinte à la vie privée, les risques de réputation et, dans certains cas, même les risques physiques liés à la sécurité de la famille. On peut donc s'attendre à ce que les family offices considèrent ce sujet comme un domaine d'intérêt majeur.
Comme l'a indiqué un family office : « Nous prenons la cybersécurité très au sérieux. Nous avons demandé à un tiers d'effectuer une surveillance 24 h/7j, et nous effectuons également régulièrement des tests d'intrusion. Nous avons retardé le passage au cloud en raison de problèmes de sécurité. Nous allons migrer, mais vers un fournisseur qui hébergera nos données de manière totalement séparée.»
Cependant, ce type d'approche prudente ne semble pas être la norme. En dépit de ces préoccupations, la plupart des family offices n'ont pas mis en place de pratiques rigoureuses pour y répondre. L'enquête a révélé que 72% des family offices n'ont pas de plan pour parer aux incidents de cybersécurité et que moins d'un tiers d'entre eux ont mis en place une formation dédiée à ces sujets pour les salariés ou les membres de leur famille.
Transformation digitale des entreprises
72 %des family offices n'ont pas de plan pour parer aux incidents de cybersécurité et que moins d'un tiers d'entre eux ont mis en place une formation dédiée à ces sujets pour les salariés ou les membres de leur famille.
« L'évolution des exigences technologiques et l'augmentation du travail et de la collaboration à distance entraînent un risque accru du point de vue de la sécurité des données », explique Bobby Stover, EY Americas Family Enterprise and Family Office Leader. « L'exploitation des nouvelles technologies présente des avantages considérables et, dans une large mesure, les changements sont inéluctables. Les grandes familles saisissent les opportunités d’un côté tout en devenant plus rigoureuses et sophistiquées dans la gestion des risques connexes d’un autre. »
Agir pour la transformation numérique
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Nous constatons que de nombreux clients ont besoin d'un diagnostic de leurs systèmes qui apparaissent obsolètes ou ne répondent pas aux besoins de fourniture des informations requises avant de se lancer dans un mouvement de transformation digitale.
Avant de choisir ou de créer des solutions technologiques, les family offices doivent définir avec soin l'évolution des besoins de l’écosystème de la famille et de l’entreprise familiale, les attentes multi-générationnelles, les priorités stratégiques et les fonctions essentielles du family office. La technologie pour répondre à ces besoins peut aller d’une solution unique prête à l’emploi à un écosystème sophistiqué de solutions intégrées. En raison de l'évolution constante du secteur, le succès ne se mesure pas que par le résultat atteint, mais aussi par le mode opératoire mis en place. En matière de modèles opérationnels, les family offices envisagent aussi d’avoir recours à des partenaires externes pour prendre en charge ou opérer certaines fonctions au moyen de plateformes et de ressources spécialisées.
Certains family offices ont la possibilité d'impliquer de manière proactive et formelle la nouvelle génération de dirigeants familiaux pour qu’ils puissent être acteurs dans la définition et la conception des solutions technologiques pour l'avenir. Souvent, cette nouvelle génération qui comprend et appréhende les tendances numériques et son implication, peut stimuler l'innovation pour que le family office puise s'aligner sur les diverses attentes et les objectifs de demain.
Chapitre 3
Risque et réputation
L'évolution des structures et des modèles.
Alors que de nombreux family offices considèrent la gestion des risques comme une fonction clé, notre enquête montre que certains d’entre eux estiment que leur cadre de gestion des risques pourrait être plus solide - moins de la moitié (49%) des family offices sont convaincus d'avoir mis en place un processus structuré d'identification des risques. 31% disent que les décisions concernant la gestion des risques ne sont pas prises au plus haut niveau de l'organisation.
Les family offices ont également partagé leurs difficultés à planifier et à appliquer les processus de gestion des risques aux membres de la famille. Ainsi, un répondant a commenté : « Il peut être complexe, en tant que family office, de gérer les risques. Je peux dire aux salariés ce qu'il faut faire pour maîtriser les risques, mais je ne peux pas le dire à un membre de la famille. »
« L'absence d'une gestion formelle des risques définie au niveau de la structure, peut être source de surprises ou de lacunes dans les attentes des family offices ou des familles elles-mêmes. Les family offices peuvent se retrouver dans une position défensive ou passer un temps précieux à éteindre des incendies, » explique Bobby Stover, EY Americas Family Enterprise and Family Office Leader. « Au-delà de tout risque business ou financier, il peut également y avoir des risques de réputation compte tenu de l’importance des familles. »
La bonne nouvelle, c'est qu'une gestion solide des risques offre souvent des avantages importants à l'organisation. Elle peut devenir un véritable atout qui renforce la confiance au sein de l'organisation et avec les parties prenantes. Dans le meilleur des cas, ces processus permettent également d'identifier de nouveaux domaines d'opportunité et d'innovation.
Agir sur le risque et la réputation
« De nombreuses familles nous ont demandé de leur apporter un regard neuf mais éclairé - de nous asseoir avec elles et d'examiner leur cadre de gouvernance afin de mettre en évidence les opportunités par rapport à leurs pairs », déclare David Bowen, Partner, Ernst & Young LLP. « Ils nous demandent ce qu’ils peuvent apprendre des autres et où se situent leurs plus grandes lacunes et leurs meilleures opportunités. »
Tout se résume d’un commun accord à définir sa propre stratégie. Un programme de risques correctement construit est structuré autour de ce que la famille perçoit comme étant son niveau le plus élevé de risques ainsi que son appétence pour le risque. Les principaux domaines d'intérêt sont les investissements, la réputation de la famille, la cyber-sécurité et l'intégrité des données - mais toutes les familles ne les classent pas de la même manière ou ne les considèrent pas exactement de la même façon.
Même avec une stratégie et un programme de gestion des risques correctement conçus (ou actualisés), les avantages ne se matérialisent qu'une fois qu'un modèle de gestion des risques amélioré est mis en œuvre et devient opérationnel comme envisagé.
Pour s'assurer que les avantages sont réels et pérennes, les family offices devraient établir un programme permanent pour tester et adapter leurs processus de façon continue. En adoptant une approche intégrée adaptée à leur propre risque, mais aussi à leurs ressources et leurs forces, les family offices peuvent garantir un accompagnement plus sûr et résilient.
De nombreux family offices collaborent avec des partenaires externes pour les aider dans leurs objectifs en matière de risques. Notre enquête a révélé que plus de 90% des family offices externalisent ou envisagent d’externaliser des fonctions liées à la gestion des risques.
Risque et réputation
90%des family offices externalisent ou envisagent d’externaliser des fonctions liées à la gestion des risques.
Chapitre 4
Stratégie et gouvernance
Vue élargie de la valeur à long terme.
Les family offices favorisent la transmission et la définition des priorités de la famille transgénérationnelles. Dans un environnement changeant où l'évolution des réglementations et des technologies émergentes favorise la disruption, il est plus important que jamais d'avoir un plan stratégique et un cadre de gouvernance pour le family office, validé et régulièrement actualisé. La plupart des family offices ont indiqué qu'ils ont une forme de planification stratégique et de gouvernance en place. Pourtant, pour nombre de family offices, ces systèmes sont relativement informels et peuvent souvent laisser des lacunes en termes de besoins et d’exécution.
Autre sujet majeur qui ressort pour beaucoup de familles et leurs family offices : l'envie croissante de définir la valeur et l'objectif bien plus que les indicateurs de performance traditionnels, notamment dans le domaine de la RSE et d'autres formes de valeur dans leur écosystème telles que le capital humain, les valeurs sociétales, mais aussi en matière d'impact pour les clients et les parties prenantes.
« Les raisons de ce changement sont nombreuses », explique Lauri Oinaala, EY EMEIA Family Enterprise Leader et EY Global NextGen Leader. « Les family offices nous ont indiqué qu'ils prenaient en compte les attentes croissantes des consommateurs et de la société en général ainsi que, ce qui est tout aussi important, la puissante influence des membres de la famille de la prochaine génération. Ces considérations comprennent des indicateurs de performance financière traditionnels, et nous voyons de nombreuses familles innover dans l'intégration formelle de cet agenda dans leur plan stratégique et la définition de leur gouvernance. »
Les principaux family offices prennent déjà diverses mesures. Selon l'enquête, 44 % prévoient d'exclure les investissements qui ne correspondent pas à l'éthique et aux valeurs de la famille. Il peut s'agir de RSE ou d'autres valeurs de la famille. De plus en plus, ce type de chartes peut influer sur la réputation de la famille.
L'enquête révèle également un potentiel écart d'exécution. Alors que 83% des family offices indiquent qu'il est important de mesurer et d'optimiser la performance non financière, seuls 30% le font actuellement de manière significative. Lorsqu'il s'agit de mesurer les performances, dans toutes les régions du monde, le coût plutôt que la valeur créée est l'indicateur le plus largement utilisé pour le family office. Au fur et à mesure que les objectifs et les aspirations de la famille grandissent, il sera essentiel pour les family offices d'être en mesure d’anticiper en matière de conception et de déploiement de critères de performance, les attentes de la nouvelle génération qui tiennent compte d’attentes plus larges, incluant notamment les critères ESG.
Il existe un avantage indiscutable pour innover et faire évoluer les performances afin d'inclure de nouveaux critères de mesures de la performance non financière. Notre enquête montre que 58 % des family offices qui ont inclus des mesures non financières ont des performances significatives qui dépassent les attentes.
Indicateurs non financiers
58 %des family offices qui ont inclus des mesures non financières ont des performances significatives qui dépassent les attentes.
« Les family offices sont dans une position stimulante par le fait que certaines familles introduiront des indicateurs ESG et d'autres nouveaux indicateurs pour la première fois », explique Helena Robertsson, EY Global Family Enterprise and Family Office Leader. « Cela donne au family office une occasion unique d'influer et de concevoir de manière proactive de nouveaux critères de performance non financière avec les dirigeants et, ce qui est tout aussi important, que de s'assurer que les opérations, la structure, la stratégie et la gouvernance du family office soient dotées des ressources nécessaires pour répondre aux nouvelles attentes.»
Conclusion
C'est une ère passionnante mais aussi difficile pour les family offices du monde entier. Les politiques fiscales, réglementaires et économiques ainsi que les événements disruptifs s'accélèrent à mesure que les juridictions du monde entier tentent de faire face à un nombre croissant de défis sociétaux et géopolitiques. Par ailleurs, nous constatons une innovation incroyable grâce aux technologies émergentes qui font apparaitre de nouvelles opportunités, mais aussi de nouveaux risques pour les familles et leurs intérêts dans le monde entier. Cependant, les principaux family offices restent confiants et fiers de leurs objectifs, c'est-à-dire de s'engager, de se développer, d’améliorer et de protéger le patrimoine familial à travers les générations.
Les quatre thèmes clés qui émergent de cette enquête correspondent tout à fait aux interactions quotidiennes que les équipes d'EY entretiennent avec les principaux family offices du monde entier. Les family offices doivent faire face à de nouvelles pressions liées à leur patrimoine et aux réglementations et obligations de déclaration qui y sont liées. Ils sont convaincus que l’utilisation des nouvelles technologies et l’analyse de manière proactive des données leur ouvre des perspectives inédites.
Compte tenu désormais du montant des capitaux qu’ils ont à gérer, mais aussi des risques et opportunités macroéconomiques et technologiques actuels, de nombreuses family offices peinent à trouver efficacement leur équilibre", déclare Ryan Burke, Global EY Private Leader. « En conséquence, nous constatons que de nombreux family offices envisagent de nouveaux modèles opérationnels et de nouvelles formes d’interaction avec leur écosystème pour renforcer leurs fonctions clés telles que la technologie, la comptabilité, la fiscalité et le risque en particulier. »
Les family offices sont parmi les organisations les plus dynamiques et les plus complexes avec lesquelles nous travaillons et elles sont confrontées à des changements profonds et rapides dans de nombreux domaines. Les facteurs déterminants sont la nécessité d'accéder à des technologies et à des ressources à grande échelle qu'il peut être difficile de construire et de maintenir en interne. Dans cet environnement particulièrement dynamique, les family offices doivent examiner d'un œil neuf et intégrer des points de vue extérieurs pour mettre en place leur planification stratégique, leur gouvernance et leur gestion des risques. Ces sujets ont été examinés avec soin depuis des années. Dans une moindre mesure, certains peuvent ainsi se demander quels sont les éléments de nouveauté dans ce domaine. Ce que notre enquête révèle, c'est que les family offices renouvellent, adaptent, professionnalisent et alignent ces systèmes avec les objectifs et les priorités de la famille. Comme jamais auparavant, les family offices cherchent à établir des structures et des talents issus de la nouvelle génération pour gérer et maintenir ces fondements essentiels pour eux.
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Ce qu'il faut retenir
Alors que les family offices naviguent au rythme des changements en matière de réglementation, de technologie, de risque et de gouvernance, ils devront faire preuve d'agilité pour trouver le juste équilibre entre leurs obligations et la nécessité de maintenir l'orientation stratégique en faveur des intérêts des familles pour lesquelles ils interviennent.
